投稿者: m-idea-l

メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

ちょっとご無沙汰しておりました（笑）最近気温がこの時期にしては低いな、と感じています。体調は大丈夫でしょうか？

さて、ファシリテーター、ファシリテーションという言葉を聞いたことがあると思います。

リーダー、司会進行、議長などとは違い、もちろんカウンセリング、メンターやコーチングとも違う・・・ファシリテーションって何？ファシリテーターって一体何をする人？

今回はファシリテーター、ファシリテーションについてお話ししようと思います。

ファシリテーションとは、ワークショップやプロジェクト、会議などにおいて、相互理解を深め、自律的に課題解決に向け合意形成のもと、業務遂行し問題解決に向かうことを言います。

ファシリテーションにはチームに対し“場作り”“対話力”“合意形成”という手法を使うため、この３つはファシリテーターの必須スキルになります。

解決を促しサポートしていく立場から、支援者という位置付けが一番適切かもしれません。

コーチングもファシリテーションも課題に対し“自律的な解決を目指す”ことに変わりはありませんが、２つには明確な違いがあります。

コーチングは個人に対しておこなわれますが、ファシリテーションはチーム、集団に対しておこないます。もう一つの違いは、カウンセリング／セッション／コーチングでは個人に対して“自身の認知／行動をより深くフィードバックしていくことから得られる気づき”により問題解決を促すのに対して、ファシリテーションでは他者（その場に集うメンバー）と関わる相互作用からの気づきにより、問題解決の糸口を模索します。

ファシリテーションでは他者との関わり合い、協力や意見交換をする中で互いの違いを知り、生まれるシナジー効果を狙います。

この『相互成長』が一番の違いだと考えます。

次回はファシリテーターの役割についてお話しします。

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メンタル・イデア・ラボ、ＡＥのスミです。

ゴールデンウィークは如何お過ごしでしたか？仕事だった人、帰省した人、レジャーへ行った人、さまざまだったと思います。コロナ５類移行直前だったこともあり、ほぼ気兼ねなく過ごせたゴールデンウィークだったのではないでしょうか。

東京は外国人観光客が増えたと実感します。私が住む地域では普段見かけない欧米系の外国人やファミリーらしきグループが、大きなキャリーケースを引っ張る姿を見かけるようになりました。電車や駅ではそんな外国人を多く目にします。

日本も今週から５類に移行し、マスクや手指消毒も不要になりました。マスクをする自由はあっていいと思う一方で、“いつまでもマスクをする日本人”として、一部非難めいた論調があるのも事実です。だからとて『外せ』と強要するのは明確に違います。

全体としては様子見のように思いますが、マスクをしていることにいちいち目くじらを立てる必要もないと思っています。

個人的には公共交通機関を利用する時はマスクをしてしまいます。してしまう、という心理が働くのは、やはりまだコロナに感染している人がいるということ、飛沫感染するということ、有効な薬も治療法も確立されていないということ、この３点がどうしても引っかかって、電車内ではマスクをしてしまいます。

両親が高齢であること、身近に基礎疾患のある友人がいること、こうした理由もあります。

特に夜の帰宅時間帯の電車は、アルコールも入って機嫌よく話している乗客もいるので、予防というより気休めにマスクをしています。医学的に有効なのか有効でないのか、ということを考えても両論あるようですし、素人の私が有効性の有無を知る術もなく、だったらマスクをして、それでもし感染したら諦めがつくかな、という感じです。免責と自責の念を抱かないためですね（笑）

ただ街を歩いている時はマスクは外しています。これはもう屋外では外してもよい、となってからそうしています。だからマスクを持ち歩いて過ごしています。

企業へ行くことがありますが、大体どこの企業でもマスクをしている人、していない人、半々の印象です。表情がわかりにくいという欠点はありますが今さらという感もありますし、私はマスクをする自由はあって然るべきだと思います。また、マスクをする事情がある人も一定数存在しているはずです。

接客業で働く人たちは概ねマスクを着用している印象です。しばらくは外さないように会社から言われていると想像します。

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一方で、ルッキズムによってマスクを外せない、という問題もあるようです。これは本城が後日どこかでコラムに書くと思いますが、これは感染予防ということではなく質が違う問題で、メンタルに関わってくるデリケートな問題だと認識しています。

ルッキズムについて、ここでは顔に限定しますが、コロナ以降に出会った人はマスクをしている顔しか知りません。顔全体を見た時、心の中で一瞬『ん？誰だっけ？→あぁ！◯◯さんだ！→そんな顔してたんだ！』という感想を抱くと思います。

マスクだけの印象で可愛い、カッコいい、綺麗、シブいなど勝手に無意識にイメージを膨らませていたことが原因だと思いますが、それは仕方のないことです。

大事なのは、実際に相手の顔全体を見た時に、差別的感情や感想を持たないことだろうと思います。例えば『案外ブスだな』とか『えっ！？そんな顔だったの！？（ガッカリ）』という感想です。顔を全体を見て抱く感想はお互い様ですから、むしろ新鮮な気持ちを抱いてほしいと思います。

同じ人ですが新たに出会ったみたいな感覚ですね。途中で調味料を加えると味変して二度美味しい思いをしたことはありませんか？そんなイメージです。

同じ相手に二度出会える、新しい出会いとは違った新鮮さを感じると思います。これはコロナでマスク生活を強いられた副産物ですが、人生でそう経験できるものではありません。

ただ気をつけなければいけないのは、そのことを下手に口にすると褒めたつもりでもハラスメントや差別発言と捉えられるご時世なので、何も言わずにスルーすることが肝心になります・・・。気心知れた関係の相手限定で褒めましょう（笑）

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メンタル・イデア・ラボ、ＡＥのスミです。

今回はここ何日かの心境について書こうと思います。独りよがりに思われるかもしれません。ご容赦ください。

ここ何日か、心に力が入らないという感覚があります。体は至って元気なのですが、心に力が入らない感じがします。落ち込むでもなく無気力とも違います。ましてや『鬱』とも違います。

似たような感覚は、若い頃もあったような記憶があります。当時は目標を失い、何をして生きていけばいいのか、わからなくなったと記憶しています。それをモラトリアムと言うのかもしれませんが、今まさにそんな感覚に包まれている感じがします。

モラトリアムとは『猶予』という意味だそうです。私は人生における猶予と解釈しています。学生時代のそれは通過儀礼のようなもので本人は苦しい思いをしますが、社会人になるために必要なことだと自らを納得させることができます。

しかし私の年齢は学生とは違い、一定の社会経験を積んでいるので、学生の時とは質の違うモラトリアムなのだろうと思っています。

ここで今までを振り返り、今まで生きてきたことを一旦総括せよ、という暗示なのかなと思ったりもします。

思えばいろいろなことがありました。ここでいちいち書きませんが、おしなべて運がよかったと思います。もっと言えば、運だけでここまで生きてこれた、と言っても過言ではないかもしれません。

いいことも嫌なことも、すべて必要なことというのは理解しています。困難、苦難の連続だったように思いますが、そう感じてこなかったなら『無難』ということになります。しかしながら、あいにく困難、苦難の連続だったと感じているので『有難』ということになります。訓読みすれば『有り難し』になります。つまり、私は有り難い連続を生きてこれた、ということになります。

そうであるならば、これからも有り難く生きていくためには、どうして生きていけばよいのだろう、という問題が芽生えているのが今の状態と言っていいかもしれません。

これからも困難、苦難が続くとすれば、それらの中に『生』を感じたいと思います。それを『充実感』というのかもしれません。いかに充実感を得られる困難や苦難と向き合っていくか、が問われているのだろうと思います。

今までも充実感を感じてこなかったわけではありません。多分、年齢的なこともあるのでしょうが、今までとは違う充実感を欲するようになったのかもしれません。

今、それを模索する時期に来たのかな、とぼんやり思っているところです。奇しくもゴールデンウィークに入りました。この短期間でそれを見つけられるとは思いませんが、模索し始めるにはいいタイミングだと思っています。

それでは楽しいゴールデンウィークをお過ごしください。

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※５月のコラムは５日金曜日はゴールデンウィークのため休載し、１０日水曜日より掲載します。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

今回は認知再構成法についてお話しします。

認知再構成とは、今ある認知を変化させることです。今ある認知を見直し、“再び”構成していく、で認知再構成です。

認知を変化させるとあなたの中にある自動思考が変化します。

自動思考が変化することで、引き起こされる感情に変化が表れます。

認知を変える→引き起こされる感情を変えることができる、ということです。

前回の社内試験に合格できない人を例にお話をします。

【現状→社内試験に自分だけが合格できない】

これを前回とは認知を変えて考えてみましょう。

「誰でも失敗するし、上手くいかない時はあるよな。誰でも失敗すれば落ち込むのは当たり前だ。大切なのは落ち込んでも前に進み続けようとすることだ、うん、そうだ！」

「足を引っ張ってしまい自分を疎ましく思う人がいるかもしれないが、自分には絶対に味方になって応援してくれる人がいる！」

こう変えることで落ち込み過ぎて絶望したり、必要以上の孤独感を感じることは薄くなります。

認知再構成により、感情をより良い方向に変えていく方法を認知再構成法といい、数ある認知行動療法のひとつです。

落ち込むことがあると悲観的な気持ちになるのは誰もが経験することです。

落ち込むな、ではありません。落ち込んだ後にリカバリーする力、“レジリエンス”を意識した考え方が認知再構成かもしれません。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

以前コラムで“認知”とはその人が持つ物事に対する捉え方／考え方という話をしたので覚えている人もいると思います。

※2020.10.25コラム　2020.10.30コラム　2020.11.5コラム

また、“思考”とはその人が認識した物事についての解釈であり、【自動思考】とは無意識に自動的に頭に浮かぶ思考を言います。

認知（自動）思考に反映され、感情（自動）思考により引き起こされます。←一瞬のことなので気づかないかもしれませんが、誰もが思考する前に感情は先立っています。

そして、“感情は認知を変えれば変化する”←これがさまざまな認知療法のベースになっています。

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今回は誰にでもある自動思考について、ちょっと深掘りしていきましょう。

思考が感情を生み出すという話はしました。

自動思考は勝手に自動的に頭に浮かび思考してしまうので、その人自身が意識することができません。

（自動）思考がどのように感情を生み出すのか簡単な例を挙げてみます。

（現状／状況の把握　Ａ）
今回も社内試験に合格しなかった。
　　　　　　　　↓
（頭に浮かぶ自動思考　Ｂ）
同期は全員試験に合格しているのに、自分は足を引っ張っててダメな人間だ。きっとみんな無能だと思っているに違いない。
　　　　　　　　↓
（そこから生まれる感情　Ｃ）
絶望感と疎外感など。

実際は、

（Ａ）現実の状況把握をすると、その解釈を脳が自動的におこなう。

（Ｂ）解釈した内容が思考として頭に浮かぶ。

思考の結果、

（Ｃ）さまざまな感情が想起される。

タバコをポイ捨てする人を見た。→やはり喫煙者は非常識だ！→腹が立つ／嫌悪する。

こんな感じでしょうか。

認知はその人自身の育ってきた環境や関わってきた人たちにより、生まれたその人自身の価値観や考え方が強く影響しますから、多少乱暴ですが限りなく平たく考えると、

認知＝自動思考

と言えるかもしれませんね。

次回は認知再構成法についてお話しします。

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メンタル・イデア・ラボの本城ハルです。

以前このコラムにも書きましたが、認知心理学で使う『注意』は、一般的に使われる“頭上注意”や“大雨注意報”とは意味が異なるという話をしました。

分割的注意とは？

私たちは『注意』をさまざまな認知機能のベースになるものと考えています。

注意の定義はなかなか難しいのですが、日常に溢れ返る多くの情報から自分に必要／大切な情報を選択する、選択／処理機能、それが『注意』であるといえます。

『注意』には大きく分けて【全般性注意】【方向性注意】がありますが、今回は私たちが日常的によく使う機能、全般性注意をお話ししようと思います。

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全般性注意には、【持続性注意】【選択性注意】【転換性注意】【分配性注意】があります。持続“的”、選択“的”という表現もしますが意味は同じです。それぞれについて説明します。

【持続性注意】
持続する、繰り返しおこなわれる活動／作業の間（話を聞く／読書／勉強／運転など）、その行動を持続させる力。　←　最も低次で基本的な注意。
読書／書類整理／勉強／運転などの作業を例にとると、注意集中を妨げる要因がない静かな環境で、一定時間集中して作業や行動を継続する能力のことをいいます。

【選択性注意】
複数の刺激がある状態（テレビ／他人の会話／外部の騒音など）がある環境で、これらの外部刺激を無視し、本来の目的作業、行動のみに専念する力。
アナウンスや音楽が流れ、人出も多い雑踏の中を歩きながら友人の話に耳を傾けるような状況で発揮される力です。

【転換性注意】
複数の情報処理を交互におこなう力のことで、例えば勉強中に電話がかかってきた時に電話対応中は勉強の手を止め中断し、電話を切った後にすぐまた勉強を再開する、などです。
この力が弱いと、止めなくてはいけないのにゲームを止められず、どんどん風呂に入る時間が遅くなってしまう／部屋の片付け中に出てきた雑誌を読み耽ってしまい、部屋が片付かない、などが起こりやすくなります。

【分配性注意】
電話をしながら要点をメモする／資料をまとめながらスケジュール確認をする／料理をしながら洗い物を片付けていくなど、複数の作業／行動を中断せずに継続し同時処理する力。　←　最も高次で複雑な注意機能になります。
実際には二つ以上のことを並行して作業していくのでマルチタスクといえます。わかりやすい最たる例は料理で、究極のマルチタスクですね。

次回は注意機能を情報フィルターという視点からお話しします。

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メンタル・イデア・ラボ、ＡＥのスミです。

前回、『社会としてどこまで多様性を認めるか』ということを書きました。今回は【組織】、つまり企業の中において、どこまで多様性を認めるかを書こうと思います。私どもが考えるひとつの提示であって、決してこうあるべきという意味ではありません。

組織は社会と違い、狭い世界になりますが、社会篇の中で書いた『個人の権利を侵害しない範囲内』であることは、組織にももちろん当てはまることは言うまでもありません。

その上で、どこまで多様性を組織（企業）として認めるかを考えます。

組織の場合、より社員個々人の価値観をいかに理解し、あるいは説得していくかが問われると思うので、社会としてよりも複雑な問題を孕みそうです。学校でも同じかもしれません。

例えば、結婚。今の時代、結婚観は人それぞれです。今の団塊の世代の人たち辺りまでは専業主婦が多かったように思います。つまり男性は働き、女性は家庭を守るという長年日本を覆っていた結婚観です。当時女性は就職して結婚したら退職することが一般的でした。寿退社という言葉があったぐらいです。

今は違います。経済的な事情もありますが、それとは関係なく女性もキャリアを積み、働き続けたいと考える割合が当時と比して増えています。しかし、そこで今問題となっているのは、昔の結婚観と今の結婚観の狭間で、仕事（女性）・家庭（妻）・育児（母）の１人３役の重圧を背負わされた女性たちの存在です。

これは今最もホットな問題でもあります。組織の育児に対するフォローをどう構築していくかが問われていることでもあるからです。国ができることは限界があります。男女問わず、育児しやすい労働環境を創出するかは個々の組織で考え、取り組まなければなりません。社員個々人に合った具体的な施策は難しいかもしれませんが、組織に最も大事なことは、育児しやすい職場環境であることを社員に実感し安心してもらうことではないでしょうか。

恐らく、組織にとって多様性をどこまで認めるかの必要条件は、さまざまな価値観を持つ社員に、最大公約数的安心感を与えること、ではないかと思います。心理的安全性はそのひとつの解であり手法だと思います。

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一方で、組織には社風という企業文化・企業風土があります。組織規模が小さくなればなるほど、トップの考えがダイレクトに企業文化となり企業風土になります。大企業であれば、長年培われた伝統がそれに該当すると思います。いろいろな組織があって当然だと思いますが、どんな組織であれ、これからの組織に求められるのは、社員の多様性をいかに認めることができる企業文化へと進化（深化）させることができるか、だと思います。自治体も例外ではありません。

思うに今組織が直面している課題は、社員の多様性と企業文化の間にある溝をどう埋めていくか、ということだろうと思います。

例えば産休・育休を考えてみると、制度は組織にあっても取得しにくい社風であれば、その制度はお題目に過ぎず、ポーズに過ぎません。活用されてはじめて制度が活きるというものです。

もっと言えば組織にそのような制度があるにも関わらず、直属の上司がいい顔をしない、あるいは取得しないように圧力をかけてくることもあるでしょう。そのような企業文化が蔓延ったままだと、社員の多様性など到底認められることはないと推察できます。

組織としてどこまで社員の多様性を認めていくかという問題は、即ち、溝を埋めていくかは組織の文化をアップデートさせる必要があると言えます。これにはトップをはじめとする経営層の思考回路を変える必要があります。

時代に支持される企業風土をどのように作り上げていくか、という仕事は経営層にしかできない仕事だと思います。業績や戦略を考えることも大切ですが、それを実行するのは人、社員です。その社員が能力を存分に発揮するためには、企業文化、企業風土というものがかなり心理面に影響を与えます。

とにかく行動しろ、失敗の責任は部長である私が取る。という企業文化であれば、社員は恐れることなく果敢に挑戦しようとするでしょう。失敗したら怒られる、責任を追求される、と思わせる企業文化、企業風土であれば、社員は挑戦して失敗するリスクを冒そうとは思いません。それはその企業にとって長期的な視点で見れば損失に繋がることにならないでしょうか。

ベンチャー企業が元気な傾向にあるのは、組織規模が小さくトップも若手が多いことを背景に、長年培った伝統も歴史もないため、いい意味で過去に捉われず、トップをはじめ社員の多様性の活用が一応できているからではないか、と思われます。（トップと社員の世代が近いせいか価値観を共有しやすい、あるいは立場の距離感も近いため、必然的にコミュニケーションが活発になり、制度化しなくてもよい面はある。）

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このように考えてくると、組織において多様性をどこまで認めるか、という問題は、長年の伝統や歴史に培われた企業文化・企業風土をアップデートしつつ、その範囲内で社員に対して最大公約数的安心感を与えることだろうと思います。

社員の多様性をどこまでも認めべきとは思いません。やはりそこには企業ごとに一定の範囲内という制約は外せません。そうでなければ、その企業としての個性が失われることになるからです。社員もそうした制約の根拠を理解することが必要です。それにはやはり、コミュニケーションが肝になってきます。

組織として多様性をどこまで認めるかは、一人でも多くの社員にいかに気持ち良く安心して働く環境を提供していくか、という問題に言い換えられます。それにはまず、トップをはじめとした経営層の思考のアップデート、次に管理職クラスの思考のアップデート、そしてコミュニケーションスキルの向上だと考えます。

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